6. 독점의 법칙(The Law of Exclusivity)
- 두 회사가 같은 단어를 잠재 고객의 기억 속에 심을 수는 없다

- 경쟁자가 잠재 고객의 기억 속에 심어 놓았는데도 그 단어를 똑같이 심겠다고 하는 것은 부질없는 짓이다.
앞서 예를 들었듯이 ‘안전’이라는 단어는 볼보가 심어 놓았다. 메르세데스 벤츠와 GM등 많은 자동차 회사들이 안전을 강조하는 마케팅 캠페인을 전개하려고 노력했다.  그러나 볼보를 제외한 어느 회사도 잠재 고객의 기억 속에 안전에 관한 메시지를 심어 주지 못했다. 아타리의 사례는 거점을 충분히 확보하고 있는 경쟁자를 상대로 해서 홈 컴퓨터라는 지위를 얻으려고 시도한 일이 헛 수고였슴을 보여주고 있다.  아타리는 컴퓨터 게임을 창조한 인식을 받고 있는 잇점을 활용하여 ‘게임 컴퓨터’라는 변형된 단어를 쓸 수도 있었을 것이다.
종종 마케팅 종사자들을 지뢰가 매설된 내리막길로 이끌어 가는 것이 시장조사라는 요물이다.  많은 사람들을 조사원으로 고용해서 표본 집단을 선정하여 조사를 실시하고, 설문 내용을 요약한다.  그 결과, 제품이나 서비스로부터 사용자가 얻고 싶어하는 속성을 나열한 3파운드나 되는 묵직한 조사 보고서가 돌아온다. 만약 사람들이 원하는 것이 그것이라면, 우리가 그들에게 주어야 할 것도 바로 그것이어야 하리라.
배터리를 사용함에 있어 가장 큰 문제가 무엇인가? 가장 곤란한 때 배터리가 나가버리는 것이다. 그렇다면 배터리의 속성들 가운데 가장 중요한 것은 무엇일까? 물론 오랜 지속성이다. 사람들이 원하는 것이 오랜 지속성이라면, 우리는 그점을 광고해야만 하리라. 맞는가? 틀렸다.  여기서 조사원들이 말해주지 않은 것은 이미 른 회사가 그 아이디어를 심어버렸다는 사실이다.  그들은 오히려 의뢰인으로 하여금 대대적인 마케팅 계획을 수립하여 집행하라고 부추긴다. 그들의 이론은 만약 충분한 돈을 투입하면 당신이 그 아이디어를 심을 수 있을 것이라는 것이다. 물론 틀린 얘기다.
Eveready의 에너자이저가 아무리 많은 토끼들을 이 싸움터에 내보낸다 해도 듀라셀은 ‘오래 지속하는’이라는 말을 고수할 수 있을 것이다.  듀라셀이 사람들의 기억 속에 맨 처음 들어가서 그 개념을 선점했던 것이다. 심지어는 ‘듀라’라는 말에서도 그런 개념을 전달 받을 수 있다.
많은 사람들이 독점의 법칙을 위반한 대가를 톡톡히 치루었다.

7. 사다리의 법칙(The Law of Ladder)
- 기억 사다리의 어느 가로대를 차지하느냐에 따라 채용해야할 전략이 달라진다

- 잠재 고객의 기억 속에 맨 먼저 들어가는 것이 마케팅의 첫번째 목표가 되어야 하지만, 이런 시도에서 실패했다고 해서 싸움에 진 것은 아니다.  제2, 제3의 브랜드에 유용한 전략들이 있기 때문이다.

모든 제품이 동일하게 만들어지지 않는다. 잠재 고객의 기억 속에는 일종의 분류 체계가 있어서 의사결정을 할 때 이용된다. 자동차 대여 영역을 예로 본다면, 미국인의 기억 속에 맨 먼저 허츠가 들어와 있고 아비스가 둘째칸이고, 내셔날이 셋째 가로대에 있다.  당신의 전략은 당신이 얼마나 빨리 기억 속에 들어갔고, 그 결과 사다리의 어느 가로대를 차지하고 있느냐에 따라 결정된다. 여러해 동안 아비스는 자사의 대여 서비스가 질적으로 우수하다는 사실을 광고했다.  그 캠페인 문구 중에는 ‘렌터카 사업에서 가장 우수하다’는 말도 들어 있었다.
많은 독자들이 그 광고에 의아해 했다. 사다리의 맨 위의 가로대를 차지하지도 못하면서 어떻게 가장 훌륭한 랜터카 서비스를 한다는 걸까?  얼마후, 아비스는 잠재고객의 기억 속에 들어가기 위해 반드시 필요한 일을 했다. 즉, 기억의 사다리에서 자기들이 차지하고 있는 위치를 고백한 것이다. ‘아비스는 렌터카 사업에서 2위이다. 그런데 우리 회사를 이용할 이유는? 그것은 우리가 그만큼 더 열심히 일하기 때문이다.’  13년 동안 내리 손실을 보던 아비스는 2위를 하는 사실을 자인했을 때 회사는 상당히 큰  이익을 내기 시작했다.  그 직후 회사가 ITT에 팔렸는데, ITT는 즉각 광고의 주제를 ‘아비스는 곧 1위가 될 것입니다’로 바꾸었다.
잠재 고객들은 아비스가 사다리의 맨 꼭대기에 있지 않음을 증명이라도 하듯이 허츠로 몰려들었고, 아비스의 그 캠페인은 참패로 돌아갔다.  많은 마케팅 종사자들이 아비스의 사례를 잘못 해석했다. 그들은 아비스가 더 열심히 일했기 때문에(요컨데 더 좋은 서비스를 제공 했기 때문에) 성공했으리라고 여겼다.  그러나 결코 그런 것이 아니었다. 아비스는 잠재 고객의 기억 속에 자리 잡고 있는 허츠의 지위와 자사의 지위를 비교함으로써 성공할 수 있었던 것이다.  제품에 대한 잠재 고객의 관심도에 따라 사다리의 수가 결정된다.  관심이 많을 수록(일용품) 사다리 수가 많고, 자주 구매하지 않는 제품은 사다리 수가 적다.  시장 점유율과 잠재 고객의 기억 속에 있는 사다리에서 차지하고 있는 위치 사이에는 상관 관계가 있다.
당신은 당신보다 아래에 있는 브랜드의 두배, 당신보다 위에 있는 브랜드의 절반쯤되는 시장 점유율을 차지하기 쉽상이다.  예를 들면 아큐라는 미국내에 맨 처음 선을 보인 일제 고급 승용차였다.   렉서스는 두번째, 인피니티는 세번째였다.  미국내에서 아큐라는 143,708대, 렉서스는 71,206대 그리고 인피니티는 34,890대가 팔렸다.(4:2:1 비율) 마케팅 종사자는 흔히 어느 영역에서 ‘시장을 주도하는 세 가지 브랜드’라는 말을 마치 동등한 제품들 사이의 싸움인 듯이 말한다.  사실상 그런 경우는 거의 없다. 선도자는 확실하게 2위의 브랜드를 압도하고, 제2위는 3위를 반드시 억누른다.

8. 이원성의 법칙(The Law of Duality)
- 장기적으로 볼 때 모든 시장은 두마리 말만이 달리는 경주가 된다.

- ‘시장에서 1위 또는 2위를 차지하고 있는 기업만이 점차 경쟁이 치열해 지고 있는 범세계적 싸움에서 살아 남을 수 있다. 그럴 수 없었던 기업들은 정체에 머물거나, 문을 닫거나 아니면 팔리고 말았다’는 GE의 전설적인 회장이며 최고 경영자였던 잭 웰치의 말을 인용하지 않더라도 마케팅 을 장기적으로 관찰해보면, 싸움이 대체로 두거인-오래되고 믿을 수 있는 브랜드와 갑자기 부상한 브랜드간의 혈전장으로 바뀌는 것을 볼 수 있다.  1969년 코카콜라의 시장 점유율은 60%, 펩시가 25%, 세번째 브랜드인 로열 크라운은 6%를 나머지는 군소 브랜드들이 차지했다.
이원성의 법칙은 이러한 시장 점유율이 안정적이지 못하다는 사실을 암시 해주고 더 나아가 이 법칙은 선도자가 시장점유율을 잃고 2위 브랜드가 시장 점유율을 높여가리라는 점도 예견하고 있다.  1991년 코카콜라의 시장 점유율은 45%로 떨어졌다. 제2위인 펩시는 40%, 제3위인 로열크라운은 3%였다. 이원칙은 무슨 브랜드이든 적용된다.  만약 당신이 로열크라운처럼 입지가 불안한 3위의 신세라면 시장으로 뛰어나가 강력한 두 상위자들을 공격한다고 해서 큰 진전을 보기는 어려울 것이다. 할 수 있는 일은 나름대로 이익을 내는 분야를 개척해 두는 것이다.  마케팅이 장기적으로 두 마리의 말이 벌이는 경주라는 사실을 인식하게 되면 단기적인 전략을 수립함에 있어 도움을 받을 수 있다. 

이따금 분명하게 2인자를 파악할 수 없는 경우도 있다. 그 다음에 일어나는 일은, 그 경쟁자들이 얼마나 능숙하게 대처하느냐에 따라 달라진다. 개발되고 있는 시장의 초기에는 3위나 4위의 지위도 매력적으로 보인다.  판매고는 계속 증가한다. 상대적으로 덜 까다로운, 새로운 고객들이 시장으로 몰려온다. 이들 고객들 모두는 어느 브랜드가 선도자인지 알고 있는 것이 아니어서, 흥미있어 보이거나 마음을 끄는 브랜드를 고른다. 흔히 그들이 고른 제품이 3위나 4위 브랜드일 경우가 나타나곤 한다.  그러나 시간이 지남에 따라 이러한 고객들도 깨우치게 된다. 그들은 선도적인 브랜드가 더 나으리라는 소박한 가정을 근거로 해서 선도적인 브랜드를 원하게 된다.

9. 정반대의 법칙(The Law of Opposite)
- 만약 당신이 2인자를 겨냥하고 있다면 당신의 전략은 선도자에 의해 결정된다.
- 만약 사다리의 둘째 가로대에 탄탄한 기반을 만들고 싶다면, 당신위의 가로대를 차지하고 있는 회사를 주의깊게 살펴보라. 그 회사의 어디가 강한가? 그리고 어떤 방법으로 그 강점을 약점으로 바꿀 수 있을까? 
선도자의 핵심을 파악한 다음에는 잠재 고객에게 그것과는 정반대의 것을 제시해야 한다. 달리 말하면 더 좋은 것이 되려고 시도하지 말고, 다른 것이 되려고 노력하여야 한다. 어느 영역에 속하는 고객들을 살펴보면 두 가지 부류로 대별할 수 있다.  선도자로부터 제품을 사고 싶어하는 사람과 선도자의 제품을 사고 싶어하지 않는 사람들이다. 2위가 될 가능성을 지닌 제품은 바로 후자에 속하는 사람들의 마음에 들어야 한다. 달리 설명하자면, 선도자와 필적하는 지위를 차지하게되면, 1위의 제품을 대체할 수 있는 다른 모든 제품의 시장을 차지할 수 있는 것이다. 만약 늙은 사람들은 코크를 마시고 젊은 사람들은 펩시를 마신다면, 로열크라운 콜라를 마실 사람은 하나도 남지 않으리라. 그럼에도 2위를 노리는 너무나 많은 브랜드들이 오직 선도자를 흉내내기만 한다.
당당한 2인자는 움추러들 짬이 없다. 2인자가 1위를 노리는 일을 포기하게 되면, 곧 선도자뿐만 아니라 나머지 경쟁자들의 공격을 받게된다. 
버거킹의 예에서 우리는 정반대의 법칙을 지키지 않은 결과가 얼마나 혹독한 시련을 가져올 수 있는지를 알게된다.  최근 수년동안 어려운 시기를 겪었던 버거킹은 과거의 역사를 되짚어 보았다. 버거킹은 공격을 펴던 시기에 가장 큰 성공을 거두었다.  이 회사는 햄버거를 대량 생산하는 맥도널드의 방식을 비꼬는 ‘당신 식으로 드세요’라는 구호를 부르짖으며 개점했다. 그런 뒤에 ‘튀기지 않고 구운 것’과 ‘와퍼는 빅맥을 이긴다’는 기치를 들고 맥도널드를 공격했다. 이 모든 계획들로 인해 맥도널드의 대체 지위인 2위 자리를 차지했다. 그러다가 무슨 이유인지 알 수 없지만, 버거킹은 정반대의 법칙을 무시했다. 겁에 질린 버거킹은 맥도널드에 대한 공격을 멈추었다.  그리고 자기 도취적인 마케팅을 전개하였다.심지어는 맥도널드의 힘의 원천인 어린 꼬마들을 끌어들일 계획까지 실시하기도 했다.  이것은 강력한 2인자의 자리를 고수하는 방법이 아니다.  버거킹의 점포당 판매량은 떨어졌고, 공격적이었을 때의 수준으로 결코 돌아가지 못했다.

10. 분할의 법칙(The Law of Division)
- 시간이 지나면 하나의 영역이 분할되어 둘 또는 그 이상의 영역이 된다.
- 세균 배양 접시 안애서 번식하는 아메바처럼, 마케팅 전투장은 영원토록 확장을 계속하는 영역의 바다로 비유할 수 있다.  하나의 영역은 간단한 하나의 물건으로부터 시작된다. 컴퓨터가 그 예이다. 시간이 지남에 따라, 그 영역은 다른 분야로 세분화 되었다. 메인 프레임과 미니컴퓨터, 워크스테이션, 퍼스널 컴퓨터, 랩탑, 노트북, 펜 컴퓨터 등으로.  자동차도 TV도 맥주도, 심지어는 국가에도 분할의 법칙은 적용된다.
각각의 부문은 명확하게 구분된 실체이다. 각 부문은 나름대로의 존재 이유를 지니고 있다. 더구나 각 부문은 나름대로의 선도자를 가지고 있는데, 그것들이 원래 그 영역의 선도자였던 것과 동일한 경우는 드물다.
IBM은 메인프레임에서 선도자이고 DEC는 미니컴퓨터에서, 선은 워크스테이션에서 선도자인 것과 같다.
그런데 대부분의 기업 지도자들은 이런 분할의 개념을 이해하지 못한 채 영역은 결합적이라는 순진한 생각을 갖고 있다.  선도자가 지배권을 유지할 수 있는 방법은 새로이 나타나는 하나하나의 영역에 대해서 다른 브랜드 이름으로 얼굴을 내미는 것이다.  한 영역에서 잘 알려진 브랜드를 선택해서 다른 영역에도 똑같은 브랜드를 사용하려고 시도하다가 실패를 맛본 회사들이 많다.
미국에 소형차 영역을 최초로 소개한 폭스바겐은 자체 생산 비틀을 미국에 도입하여 미국의 수입 자동차 시장의 67%를 장악했던 대단히 성공적인 자동차였다.
큰 성공을 거둔 폭스바겐은 자기들도 GM처럼 보다 크고, 보다 빠르고, 보다 스포티한 자동차를 팔 수 있으리라고 생각하여 독일에서 생산되고 있던 모든 모델을 미국으로 실어 보냈다.
그러나 GM과는 달리 폭스바겐이라는 동일 브랜드를 사용했다.  불행히도 계속 팔린 것은 소형 비틀뿐이었다.  폭스바겐은 이 사태를 바로잡을 방법으로 미국에서의 비틀 판매를 중단하고, 크고 빠르고 값비싼 폭스바겐을 팔기 시작했다.  그러나 소형차 시장은 계속 확장되어 갔고 내구성이 강하고 경제적인 폭스바겐을 살 수 없게된 소비자들은 도요타, 혼다, 닛산을 찾게 되었다.
오늘날 한때 67%에 이르던 폭스바겐의 시장 점유율은 4%이하로 줄었다.
폭스바겐은 사브나 알파로메오같은 유럽의 군소브랜드가 아니다.  폭스바겐은 유럽에서 최대 판매량을 자랑하는 자동차브랜드이다.  폭스바겐이 미국내에서 판매하는 자동차의 숫자는 유럽에서의 판매량과 같다.  다만 그 차들을 사는 사람들의 마음이 다를 뿐이다.  미국에서의 폭스바겐은 작고 못생긴 것을 뜻한다.  미국에서 사는 사람들 가운데 크고 멋있는 폭스바겐을 원하는 사람은 아무도 없다.  폭스바겐의 경쟁자인 혼다는 호화 승용차 시장에서 혼다라는 기존의 이름을 쓰는 대신에 아큐라라는 이름을 소개했다. 이 회사는 혼다와의 혼동을 막기위해 별도로 아큐라 판매점을 개설하는 비싼 과정을 거치기도 했다. 아큐라는 미국에 최초로 소개된 일제 호화 승용차가 되었고 오늘날 미국에서는 폭스바겐이 팔고 있는 모든 종류의 폭습바겐보다 더 많은 숫자의 아큐라를 팔고 있다. 이제 혼다는 두 영역에서 선도적인 브랜드를 갖게된 것이다.